Interessant dom om uretmæssig ophævelse af it-kontrakt

Sagen kort

Der er tale om en særdeles velskrevet, detaljeret og velovervejet dom, som er nyttig læsning for enhver, der arbejder med offentlige it-projekter – navnlig på kundeside.

Sagens omstændigheder var følgende:

I december 2013 vandt en global it-leverandør et udbud angående levering af et it-system til opkrævning af bompenge i Norge til Statens vegvesen (SVV).
Kontrakten var baseret på den norske standardkontrakt, PS 2000. Projektet skulle gennemføres som et agilt projekt i henhold til en målprismodel, hvor leverandøren skulle konfigurere og i begrænset omfang tilpasse det tilbudte standardsystem.

I sommeren 2015, dvs. halvandet år inde i kontrakten, ophævede SVV kontrakten med leverandøren, idet SVV mente, at leverandøren havde tilsidesat en række af sine kontraktlige forpligtelser, herunder ved ikke at have planlagt, bemandet og rapporteret om projektet tilstrækkeligt.

SVV mente endvidere, at der var indtrådt aktuel og anticiperet forsinkelse, idet leverandøren på ophævelsestidspunktet havde overskredet nogle delmilepæle med henholdsvis 174 og 90 dage, ligesom der var udsigt til yderligere forsinkelser. På dette grundlag krævede SVV en erstatning fra leverandøren på 243 millioner norske kroner.

Ved ophævelsen var leverandørs estimerede timeforbrug for projektet tre gange højere end ved kontraktens start. SVV argumenterede under sagen for, at den store forøgelse af det estimerede tidsforbrug skyldtes, at leverandøren bevidst havde understimeret projektet for at få opgaven (såkaldt "lowballing"), og at leverandøren manglede relevante kompetencer.

Leverandøren gjorde omvendt gældende, at årsagen til de opståede problemer var kundens mange krav om kundespecifikke tilpasninger af den tilbudte standardløsning efter kontraktens indgåelse samt kundens manglende evne til at prioritere og træffe beslutninger.

Rettens vurdering

Retten vurderede, at selvom leverandøren måske nok i en vis grad undervurderede projektets omfang, så var det hovedsageligt den norske myndighed (SVV), der havde ansvaret for, at projektet mislykkedes.

Retten fandt, at den manglende fremdrift skyldtes, at SVV i for høj grad prioriterede kvalitet – i form af kundespecifikke tilpasninger af løsningen - frem for overholdelse af tidsplanen. Selvom kontrakten havde som mål at benytte mest muligt standardfunktionalitet, så gjorde SVV ifølge retten kun lidt for at begrænse specialudviklingen. Som følge heraf måtte leverandøren foretage omfattende og tidskrævende tilpasninger af den tilbudte standardløsning. Projektet ændrede herved gradvist karakter til et udviklingsprojekt frem for at være et projekt om levering af en standardløsning med færrest mulige tilpasninger.

Forsinkelserne blev yderligere forværret af, at den norske myndighed gennemførte omfattende opfølgninger og kontroller af leverandørens projektgennemførelse, hvilket drænede leverandøren for styrings- og ledelsesressourcer.

Retten mente ikke, at der var grundlag for kundens ophævelse af kontrakten, hverken på grundlag af aktuel eller anticiperet misligholdelse, idet forsinkelsen i vidt omgang kunne tilskrives SVV på grund af de mange krav om kundespecifikke tilpasninger - i form af for vidtrækkende fortolkninger af kravspecifikationen og ændringsanmodninger. Hertil kom kundens fokus på afklaringer, kontrol og rapportering frem fremfor fremdrift.

Retten mente, at leverandøren som følge af disse forhold havde krav på fristforlængelser, hvilket SVV uretmæssigt havde afvist. Ophævelsen var derfor uberettiget. Retten mente af samme grund, at leverandøren havde grundlag for at contra-ophæve kontrakten.

Leverandøren blev på den baggrund tilkendt 42 millioner i sagsomkostninger, 3 millioner i erstatning, mens det resterende beløb af de 243 millioner udgjorde vederlag for arbejde udført af leverandøren frem til ophævelsen.

Perspektiver – betydningen af kundens rolle i et komplekst i it-projekt

Dommen peger først og fremmest på betydningen af et godt og tillidsfuldt samarbejde mellem kunde og leverandør i et it-projekt – navnlig hvis det, som hér, er baseret på en agil metode. I det konkrete projekt opstod der tidligt i forløbet mistillid mellem parterne, hvilket var en væsentlig årsag til, at det ikke lykkedes at finde løsninger på de opståede problemer.

Dernæst peger dommen på vigtigheden af at finde den rette balance i "projekttrekanten", (kvalitet, tid og pris) - og på vigtigheden af, at kunden er tydelig om denne prioritering. Ligeledes er det vigtigt, at kontrakten understøtter denne prioritering. I det konkrete projekt udbød kunden en kontrakt, hvor der var stor fokus på overholdelse af tidsplanen, bl.a. på grund af et snarligt end-of-life af det eksisterende system, mens kunden omvendt i projektforløbet lagde (for) stor vægt på at få opfyldt en række kundespecifikke krav og på kvalitetskontrol.

Retten udtaler, at SVVs prioritering af kvalitet frem for tid og økonomi var lidt foreneligt med kontraktens bestemmelser om korte tidsfrister, målprismodellen og hårde sanktioner ved forsinkelse. Ifølge retten lagde dette grundlaget for konflikten allerede før projektopstart.

Dommen peger på tre hovedårsager til, at det gik galt:

1) Kunden tog ikke konsekvensen af valget af en standardløsning

Retten peger som den første hovedårsag på, at SVV ikke tog konsekvensen af at have udbudt og indgået en kontrakt om anskaffelse af et standardsystem ved undervejs i projektet at stille mange krav et stort antal kundespecifikke tilpasninger af det tilbudte standardsystem.

Kunden havde ifølge retten en "ja til begge dele" attitude, dvs. at kunden både ønskede standard, men samtidig forlangte at få opfyldt sine individuelle krav.

2) Kunden tolkede kravspecifikationens overordnede krav urimeligt langt i egen favør

Den anden faktor, som påvirkede udviklingsprocessen negativt, var ifølge dommen, at SVV i mange tilfælde fortolkede kravspecifikationen urimeligt vidtgående i egen favør. SSV insisterede flere gange på at få foretage tilpasninger og ændringer af løsningen med henvisning til, at funktionaliteten lå inden for kravspecifikationen uden at tage tilstrækkeligt hensyn til leverandørens løsningskoncept, eller at tage ansvaret for, at kravspecifikationen på en række områder viste sig ikke at dække forretningens behov.

3) Kunden manglede beslutningsevne- eller vilje undervejs i projektet

Den tredje hovedfaktor, som påvirkede projektet negativt var, at SVV udviste en svag evne til at foretage de nødvendige beslutninger og træffe beslutninger undervejs i projektet. Ifølge retten skyldtes dette manglende kompetencer hos og et utilstrækkeligt mandat til SVV's projektorganisation.

De påpegede problemstillinger er klassiske faldgruber i alle komplekse it-projekter, og dommen understreger vigtigheden af kundens indsats i et kompliceret it-projekt, navnlig hvis det er baseret på en agil metode.

Ligeledes er dommen en påmindelse om vigtigheden af at kunden er tydelig om sin prioritering af balancen mellem pris, tid og kvalitet - samt at kontrakten og kundens adfærd i projektet understøtter denne prioritering.

Den norske dom er interessant også i en dansk sammenhæng, da norsk og dansk kontraktret er meget ens, og da der i Danmark afsiges meget få domme om it-projekter, idet de fleste tvister i Danmark – modsat i Norge (og Sverige) – afgøres ved voldgift.

Det er i øvrigt interessant at den norske dom tilkender leverandøren fuld dækning af dennes sagsomkostninger på 42 mio. norske kroner modsat traditionen ved de danske domstole, hvor den vindende part typisk kun får dækket en mindre del af sine sagsomkostninger.

Dommen er afsagt af den norske tingrett, og det er endnu uvist, om den vil blive anket.